Hemos estado sometidos todos nosotros, los conocedores o nó de la materia económica y de sus fenómenos y comportamiento, bueno… por lo menos hasta ahora… a un constante bombardeo de información sobre la crisis y las notables consecuencias con la quiebra de instituciones que se creían “sólidas”, bancos de inversión cuya imagen era robusta como un “Toro” y bancos comerciales (o serán universales?) desmoronados por la famosa corrida de la bolsa, incesante baja en el mercado inmobiliario Norteamericano y luego el Europeo.
Ingentes cantidades de dinero en dólares y Euros como medio de rescate financiero a las instituciones que se consideraban insignia o “sensibles” a manejar el factor confianza….
Grandes y medianas empresas sacando a la calle a miles de trabajadores, agravándose así la crisis y llevando el consumo a niveles que hoy pudieran llamarse ridículos comparándolos con los de hace apenas un año atrás…
¿Que confianza?: La mayor parte de la caída de los índices se deben a fenómenos no económicos ni sustentados en hechos reales.
¿Cuáles inversionistas?: Solo han respondido huyendo de los mercados creando distorsiones no cónsonas con las realidades de las empresa que los componen.
¿Que tipos de decisiones empresariales?: A consecuencia de supuestos planes de contingencia y a “proteger las utilidades de los accionistas” se toman decisiones no sustentadas en realidades y hechos.
¿Cuál Crisis?: Mas del 50% de la misma se sustenta en un solo factor: ”Confianza”.
Si tuviera que responder ¿cómo eliminar la crisis? sencillamente respondería… “Caminen sobre sus pasos hacia atrás”; es decir:
1) Señor empresario: No despida a su gente, baje sus márgenes y trabaje en BEP (Breack-Even-Point), eso hará que la gente siga consumiendo y con ello la economía se mantendría viva.
2) Señor Banquero: No le quite las casas a todos sus deudores hipotecarios, refinánciela a plazos mayores y baje sus márgenes para avivar la posibilidad de mantener el sistema funcionando.
3) Reserva Federal: Incentive al gobierno a crear reglas de protección del mercado de manejos poco sustentables para evitar la creación de dinero inorgánico.
Que pasará: La economía irá recuperando su empuje y el mercado comenzará a admitir los ajustes en la medida que se dinamiza.
Cual es el peligro: “La mentalidad cortoplacista de la empresa norteamericana”
Estoy seguro que la economía europea saldrá de la crisis muy pronto porque ellos si saben lo que significa la “economía de guerra”.
jueves, 4 de diciembre de 2008
jueves, 15 de noviembre de 2007
Todos los Costos son Variables
Antecedentes
A través de los años en las empresas ha existido dificultad para determinar su propio modelo de negocios; sobretodo uno que permita la toma de decisiones gerenciales con menor incertidumbre o mayor certeza de que las mismas están basadas en una referencia que se corresponda con el comportamiento y el ciclo de las empresas, en su trayectoria o giro de negocios específicos. Un modelo que se adapte a estas necesidades debe cumplir, en primer orden, con la posibilidad de ser una herramienta de observación constante y actualización del modelo determinado en forma dinámica, ya que con ello se evita que el mismo pierda vigencia en el tiempo y se convierta en tan solo una referencia teórica para un momento dado.
Al consultar autores como Jhon J. Neuner, J.Fred Weston & Eugene F. Brigham o Charles T. Horngren & George Foster, por mencionar solo algunos de los estudiosos de estos temas, hablan de la necesidad de construir modelos de decisiones basados en estructuras de costos de las empresas, en donde indudablemente mencionan como factor vital la determinación de la estructura de costos variables y fijos de la empresa para que de esta forma poder monitorear y generar decisiones confiables basadas en esas estructuras. Incluso se introducen los conceptos de inflación y costo financiero como elementos a tomar en cuenta para evitar la dispersión de algunas variables y que las mismas puedan afectar considerablemente los resultados previstos que sucedan.
Lo que no se había tratado y resuelto, hasta ahora, era la interrogante:
¿Cómo saber cuales son los costos variables de la empresa si el comportamiento de los mismos, en la mayoría de los casos, no obedece a su características de “variables”, salvo en aquellos casos en donde están vinculados matemáticamente a elementos independientes como las ventas o la producción?
En el mismo orden es muy común ver en los libros de costos el concepto de “Costos Semi-Fijos o Semi-Variables” lo cual reconoce como concepto que la determinación de un modelo confiable se hace cada vez mas complejo y difícil, si además tomamos en cuenta la única constante presente globalmente y en nuestras economías,“EL CAMBIO”.
La Inquietud
En la actualidad muchos ejecutivos que tienen bajo su responsabilidad la planeación y el control de las utilidades de las empresas, viven inmersos en la constante incertidumbre de saber si las decisiones que toman en cuanto a precios, presupuestos o control de costos surten los efectos que esperan sobre los resultados, o peor aún, no saben el efecto que desencadenará sus decisiones sobre las utilidades de la empresa hasta tanto no lo ven reflejado en los estados financieros (p.e.:Ganancias y Pérdidas, Flujo de Caja, Balance General) y en los indicadores de gestión (p.e.:Rentabilidad, Retorno sobre Capital) una vez tomadas esas decisiones.
Ciertamente la planeación de esas decisiones usualmente está basada en modelos con un alto nivel de seguridad o alto grado de conservatismo, ello indudablemente por no contar con una herramienta de evaluación que oriente al ejecutivo en su secuencia de decisiones; como se quiera ver, el grado de incertidumbre se resuelve, la mayoría de las veces con el modelo de “lo peor que nos pueda pasar es...”; ello conlleva en forma casi ineludible a marchas y contramarchas hasta ir consiguiendo, por “ensayo y error” y pruebas sucesivas, el resultado que al inicio se planteó como un deseo de ocurrencia. Este proceso y, mas aún, los costos asociados al mismo, llevan a las empresas a perder tiempo, dinero, prestigio, oportunidades de negocios, pérdida de imagen ante clientes y fuerza laboral y, por supuesto, buenos pero muy buenos empleados
Como ejemplo vemos a muchas organizaciones reaccionar ante la crisis echando mano al factor de costos que nosotros denominamos “FCV” Factor de Costos Visible, sobre el cual se puede influir en forma inmediata: “LA GENTE”, muchas veces no analizando antes si efectivamente ese valioso recurso, es el responsable mas importante de sus futuras o actuales pérdidas o de los excesos de costos o gastos, o resulta ser que no se conoce ¿Cómo la estructura de costos de la empresa responde a las variaciones del mercado? y saber ¿Cuál es el costo que incide jerárquicamente mas en sus estructuras y sobre cual se debe actuar con prioridad?
¿Downsizing o Morir?
Muchas empresas después de haber realizado una reducción drástica de personal como resultado de un esquema de crisis, nueva política de reducción de costos, aplicación de redimensión o “downsizing”, reingeniería o simplemente porque la gerencia percibe que esta medida mejorará los resultados, se encuentran al poco tiempo en nuevos procesos de búsqueda de personal y se preguntan:
1. ¿Por qué no pudimos mejorar los resultados significativamente después de reducir nuestra fuerza laboral un 30%?
2. ¿Por qué contratar nueva gente en los puestos de quienes retiramos meses atrás?
3. ¿Sabemos a ciencia cierta cual es nuestro talón de Aquiles?
4. ¿Sabemos cuanto nos cuesta el proceso de contratar, seleccionar y entrenar al nuevo personal comparado a los costos ahorrados por el despido de los anteriores?
También es usual decidir reducciones generales de gastos por tanteo y no contar con un método de priorización y razionalización, ello puede afectar las operaciones del negocio y, además de regresar a la larga al mismo nivel de gastos, no se logra el objetivo de reducción definitiva de algunos otros gastos que no aportan valor a los resultados de la empresa.
Contar con un modelo que aclare y responda estas preguntas ayudaría a muchos ejecutivos a dormir tranquilos.
El Hallazgo (CVr)
Desde el año 1991, el Lic. Aníbal Pérez Donis, contador público egresado de la Universidad Católica Andrés Bello de Caracas y MBA del Instituto de Estudios Bursátiles de Madrid, se avocó a la tarea de desarrollar una herramienta que le ayudara a resolver la incógnita del punto de equilibrio para una empresa del sector farmacéutico a quien prestaba sus servicios como Gerente de Administración y Finanzas; en aquel momento la empresa necesitaba desarrollar una política de precios cónsona con los lineamientos de la corporación: “Operar como empresa manufacturera del grupo con utilidad CERO o punto de equilibrio”.
En la búsqueda de diferentes herramientas surgió la idea de utilizar la correlación estadística como elemento accesorio al estudio, resultado de esto y de elementos que fueron agregados a lo largo de estos últimos diez (10) años de estudios y pruebas en diferentes empresas (manufactureras, comercialización y servicios), el modelo se consolidó como una poderosa herramienta que se ha venido usando consecuentemente y que ha servido en forma exitosa para la toma de decisiones acertadas en lo relativo a:
· Estructuras de Precios.
· Evaluación de Presupuestos.
· Establecimiento de límites de gastos de acuerdo a niveles de operación.
· Planes de reducción de costos y gastos en forma selectiva.
· Determinación de modelos de precios para nuevos negocios y productos.
Después de haber comprobado con éxito la efectividad de esta herramienta se decide registrar esta técnica que, de acuerdo a las investigaciones realizadas, sin precedentes similares y con la capacidad de obtener un alto grado de certidumbre en la determinación de la variabilidad y comportamiento de los costos en relación con la actividad de cada empresa.
Esta filosofía sugiere que cada empresa tiene su propia personalidad y de acuerdo a ello sus operaciones y modelos económicos se comportan influidos incluso por el estilo de gerencia impartido para la consecución de los objetivos estratégicos trazados.
Mas detalles en www.clasec.net
A través de los años en las empresas ha existido dificultad para determinar su propio modelo de negocios; sobretodo uno que permita la toma de decisiones gerenciales con menor incertidumbre o mayor certeza de que las mismas están basadas en una referencia que se corresponda con el comportamiento y el ciclo de las empresas, en su trayectoria o giro de negocios específicos. Un modelo que se adapte a estas necesidades debe cumplir, en primer orden, con la posibilidad de ser una herramienta de observación constante y actualización del modelo determinado en forma dinámica, ya que con ello se evita que el mismo pierda vigencia en el tiempo y se convierta en tan solo una referencia teórica para un momento dado.
Al consultar autores como Jhon J. Neuner, J.Fred Weston & Eugene F. Brigham o Charles T. Horngren & George Foster, por mencionar solo algunos de los estudiosos de estos temas, hablan de la necesidad de construir modelos de decisiones basados en estructuras de costos de las empresas, en donde indudablemente mencionan como factor vital la determinación de la estructura de costos variables y fijos de la empresa para que de esta forma poder monitorear y generar decisiones confiables basadas en esas estructuras. Incluso se introducen los conceptos de inflación y costo financiero como elementos a tomar en cuenta para evitar la dispersión de algunas variables y que las mismas puedan afectar considerablemente los resultados previstos que sucedan.
Lo que no se había tratado y resuelto, hasta ahora, era la interrogante:
¿Cómo saber cuales son los costos variables de la empresa si el comportamiento de los mismos, en la mayoría de los casos, no obedece a su características de “variables”, salvo en aquellos casos en donde están vinculados matemáticamente a elementos independientes como las ventas o la producción?
En el mismo orden es muy común ver en los libros de costos el concepto de “Costos Semi-Fijos o Semi-Variables” lo cual reconoce como concepto que la determinación de un modelo confiable se hace cada vez mas complejo y difícil, si además tomamos en cuenta la única constante presente globalmente y en nuestras economías,“EL CAMBIO”.
La Inquietud
En la actualidad muchos ejecutivos que tienen bajo su responsabilidad la planeación y el control de las utilidades de las empresas, viven inmersos en la constante incertidumbre de saber si las decisiones que toman en cuanto a precios, presupuestos o control de costos surten los efectos que esperan sobre los resultados, o peor aún, no saben el efecto que desencadenará sus decisiones sobre las utilidades de la empresa hasta tanto no lo ven reflejado en los estados financieros (p.e.:Ganancias y Pérdidas, Flujo de Caja, Balance General) y en los indicadores de gestión (p.e.:Rentabilidad, Retorno sobre Capital) una vez tomadas esas decisiones.
Ciertamente la planeación de esas decisiones usualmente está basada en modelos con un alto nivel de seguridad o alto grado de conservatismo, ello indudablemente por no contar con una herramienta de evaluación que oriente al ejecutivo en su secuencia de decisiones; como se quiera ver, el grado de incertidumbre se resuelve, la mayoría de las veces con el modelo de “lo peor que nos pueda pasar es...”; ello conlleva en forma casi ineludible a marchas y contramarchas hasta ir consiguiendo, por “ensayo y error” y pruebas sucesivas, el resultado que al inicio se planteó como un deseo de ocurrencia. Este proceso y, mas aún, los costos asociados al mismo, llevan a las empresas a perder tiempo, dinero, prestigio, oportunidades de negocios, pérdida de imagen ante clientes y fuerza laboral y, por supuesto, buenos pero muy buenos empleados
Como ejemplo vemos a muchas organizaciones reaccionar ante la crisis echando mano al factor de costos que nosotros denominamos “FCV” Factor de Costos Visible, sobre el cual se puede influir en forma inmediata: “LA GENTE”, muchas veces no analizando antes si efectivamente ese valioso recurso, es el responsable mas importante de sus futuras o actuales pérdidas o de los excesos de costos o gastos, o resulta ser que no se conoce ¿Cómo la estructura de costos de la empresa responde a las variaciones del mercado? y saber ¿Cuál es el costo que incide jerárquicamente mas en sus estructuras y sobre cual se debe actuar con prioridad?
¿Downsizing o Morir?
Muchas empresas después de haber realizado una reducción drástica de personal como resultado de un esquema de crisis, nueva política de reducción de costos, aplicación de redimensión o “downsizing”, reingeniería o simplemente porque la gerencia percibe que esta medida mejorará los resultados, se encuentran al poco tiempo en nuevos procesos de búsqueda de personal y se preguntan:
1. ¿Por qué no pudimos mejorar los resultados significativamente después de reducir nuestra fuerza laboral un 30%?
2. ¿Por qué contratar nueva gente en los puestos de quienes retiramos meses atrás?
3. ¿Sabemos a ciencia cierta cual es nuestro talón de Aquiles?
4. ¿Sabemos cuanto nos cuesta el proceso de contratar, seleccionar y entrenar al nuevo personal comparado a los costos ahorrados por el despido de los anteriores?
También es usual decidir reducciones generales de gastos por tanteo y no contar con un método de priorización y razionalización, ello puede afectar las operaciones del negocio y, además de regresar a la larga al mismo nivel de gastos, no se logra el objetivo de reducción definitiva de algunos otros gastos que no aportan valor a los resultados de la empresa.
Contar con un modelo que aclare y responda estas preguntas ayudaría a muchos ejecutivos a dormir tranquilos.
El Hallazgo (CVr)
Desde el año 1991, el Lic. Aníbal Pérez Donis, contador público egresado de la Universidad Católica Andrés Bello de Caracas y MBA del Instituto de Estudios Bursátiles de Madrid, se avocó a la tarea de desarrollar una herramienta que le ayudara a resolver la incógnita del punto de equilibrio para una empresa del sector farmacéutico a quien prestaba sus servicios como Gerente de Administración y Finanzas; en aquel momento la empresa necesitaba desarrollar una política de precios cónsona con los lineamientos de la corporación: “Operar como empresa manufacturera del grupo con utilidad CERO o punto de equilibrio”.
En la búsqueda de diferentes herramientas surgió la idea de utilizar la correlación estadística como elemento accesorio al estudio, resultado de esto y de elementos que fueron agregados a lo largo de estos últimos diez (10) años de estudios y pruebas en diferentes empresas (manufactureras, comercialización y servicios), el modelo se consolidó como una poderosa herramienta que se ha venido usando consecuentemente y que ha servido en forma exitosa para la toma de decisiones acertadas en lo relativo a:
· Estructuras de Precios.
· Evaluación de Presupuestos.
· Establecimiento de límites de gastos de acuerdo a niveles de operación.
· Planes de reducción de costos y gastos en forma selectiva.
· Determinación de modelos de precios para nuevos negocios y productos.
Después de haber comprobado con éxito la efectividad de esta herramienta se decide registrar esta técnica que, de acuerdo a las investigaciones realizadas, sin precedentes similares y con la capacidad de obtener un alto grado de certidumbre en la determinación de la variabilidad y comportamiento de los costos en relación con la actividad de cada empresa.
Esta filosofía sugiere que cada empresa tiene su propia personalidad y de acuerdo a ello sus operaciones y modelos económicos se comportan influidos incluso por el estilo de gerencia impartido para la consecución de los objetivos estratégicos trazados.
Mas detalles en www.clasec.net
miércoles, 15 de noviembre de 2006
Retenciones del Impuesto sobre la Renta en Venezuela
Ha sido motivo de discusión lo relativo al artículo 82 del reglamento de la Ley de Impuesto Sobre la Renta el cual, en resumen, interpreta el abono a cuenta como el registro contable acreditado en las "Cuentas por Pagar" por concepto de compra de bienes o servicios a crédito.
En otras palabras, el agente de retención (La empresa compradora) está en la obligación de crear una "retención" al proveedor desde el mismo momento de crear la obligación en sus libros y consecuentemente pagar los montos antes de que la obligación se haga exigible por parte del proveedor.
Dicha interpretación va en contra de todo principio de justicia tributaria ya que le exige al agente de retención anticipar recursos al fisco en detrimento de su planificación de flujo de caja.
La ley de impuesto sobre la renta establece en su artículo 91 "Los contribuyentes están obligados a llevar en forma ordenada y ajustados a principios de contabilidad generalmente aceptados, los libros y registros que esta ley, su reglamento y las demás leyes especiales determinen..".
El mencionado artículo 82 del reglamento establece una interpretación completamente contaria a los PCGA ya que el pago o abono en cuenta relacionado a cuentas por pagar se interpreta como la reducción del saldo con el proveedor realizando un cargo a la correspondiente cuenta de pasivo lo cual extingue o reduce la obligación y en consecuencia causaría la retención correspondiente apegados a los principios y a la antes mencionada "justicia tributaria.
En conclusión, quienes redactaron y promulgaron el mencionado artículo no observaron lo establecido en los principios de contabilidad y el negativo efecto económico que ello deriva; en lo adelante veremos como los pequeños contribuyentes serán afectados por esta errónea interpretación lo cual no está alineada con la política de promoción de las PYMES como motor del desarrollo y el crecimento económico.
En otras palabras, el agente de retención (La empresa compradora) está en la obligación de crear una "retención" al proveedor desde el mismo momento de crear la obligación en sus libros y consecuentemente pagar los montos antes de que la obligación se haga exigible por parte del proveedor.
Dicha interpretación va en contra de todo principio de justicia tributaria ya que le exige al agente de retención anticipar recursos al fisco en detrimento de su planificación de flujo de caja.
La ley de impuesto sobre la renta establece en su artículo 91 "Los contribuyentes están obligados a llevar en forma ordenada y ajustados a principios de contabilidad generalmente aceptados, los libros y registros que esta ley, su reglamento y las demás leyes especiales determinen..".
El mencionado artículo 82 del reglamento establece una interpretación completamente contaria a los PCGA ya que el pago o abono en cuenta relacionado a cuentas por pagar se interpreta como la reducción del saldo con el proveedor realizando un cargo a la correspondiente cuenta de pasivo lo cual extingue o reduce la obligación y en consecuencia causaría la retención correspondiente apegados a los principios y a la antes mencionada "justicia tributaria.
En conclusión, quienes redactaron y promulgaron el mencionado artículo no observaron lo establecido en los principios de contabilidad y el negativo efecto económico que ello deriva; en lo adelante veremos como los pequeños contribuyentes serán afectados por esta errónea interpretación lo cual no está alineada con la política de promoción de las PYMES como motor del desarrollo y el crecimento económico.
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